公司最大的内耗,就是“信息不对称”
对公司来说,内耗是非常可怕的。而其中一种内耗,是由信息不对称造成的。
信息不对称的一些现象
什么是企业内的信息不对称?
我给你举几个例子。
比如,老板每天都在谈战略,谈规划。但他根本不知道客户的情况,所以很多战略都是伪战略。他也不知道员工工作的难处,所以一层层往下落,根本执行不了。
再比如,公司今年耗费了不少成本,辛辛苦苦做了十几款新产品,本来信心满满,以为产品会大卖。但上市之后,发现产品根本卖不出去,因为做出来的产品,客户不需要。
还有,新来的销售经理完全不懂业务,每天只知道开会,而且让大家按照他说的干。但他到了客户那里,客户提出来的问题都回答不上来。这时候,他变成了外行指教内行,做不出来,还认为是下面的人的能力不行。
你看,这些问题全是信息不对称造成的。它们背后都藏着一个点,就是“我以为”。
“我以为”,并不是真正的事实。两者之间是不对称的。
不对称导致的内耗很可怕,当你不了解客户,你的决策很可能是错误的,所有的努力都是瞎努力。最后浪费了时间,浪费了资源,更浪费了发展的机会。
时间一长,大家还会相互抱怨,团队上下一团糟,军心涣散。
是什么造成了信息不对称?
那么为什么会出现信息不对称?
其实并不是人的错误,他们也是“被逼的”。
因为管理者的层级不同,公司对他们的要求也就不一样。
管理者的职级越高,工作的性质就会越抽象。职位的能力模型就会要求他,关注更高层面的事。
比如他是决策层,就会要求他关注组织、战略和文化等事项。如果他还在做基层的工作,还在关心怎么做具体的业务,还是最大的销售,那么他在降级使用,恰恰证明他不是一个合格的管理者。
所以每一个管理者随着职级的上升,都会离一线越来越远,离客户越来越远。也就不再容易知道基层的实际操作情况,不知道客户的需求。
而越靠近一线的管理者,工作的性质则往往是非常具体的。
如果他是销售,那么他要拜访客户,当下属无法签单的时候,为了搞清楚他签不了单的原因,要陪访签单。还要将经验复制给下属,这时候,就要做培训。
如果是技术类的管理者,除了做具体的管理事务,当下属面对难题无法解决时,甚至要亲自上手写代码。
基层管理者了解实际情况,知道问题出在哪里,知道客户的需求,但他们的困境则是没有决策权。
这就是信息不对称的原因,这和人本身无关,而是组织天然存在的漏洞。
在这一漏洞之下,不同层级的管理者,都有委屈,都觉得无辜。
决策层因为信息不对称,做出的决策落不下去,有时候会认为是团队执行力的原因。
而基层管理者是接触客户的,知道客户的痛点和需求,而上面做出的策略,不接地气。虽然知道是一个错误的决策,但为了力出一孔,他们也要执行,因此就会觉得痛苦。
你看,矛盾就这样产生了。
搭建信息沟通的桥梁
企业中的信息不对称,会让大家相互内耗,不断抱怨。
那么,该如何解决这个问题?
可以从决策层、中层和基层三个层级来看。
1.决策层
作为决策层,不能只抬头看路,也要低头拉车,为了避免信息不对称,老板一定要下一线。
我每一周,都给自己规定了拜访客户的数量。
每一个季度,至少接两家咨询,自己带队去完成项目。
为什么我会这样做?
因为一旦见客户少了,对客户的理解就会很浅,设计产品的时候,做战略的时候,很可能就会经验主义先行,成了“我以为”。如果不跟客户聊需求和困境,只有下面的人汇报,很难抓住客户的真需求。
谷歌也是这么要求的,在谷歌,无论级别多高,都要写代码。
2.中层
中层是一家公司的腰部,非常重要。
中层起到的作用是承上启下的,在这个环节,信息不对称有两种表现,就是“下情不能上达”和“上情不能下达”。
为了解决这个问题,就需要定期为他们做培训。
我会定期给公司的管理层做培训,每一周都会和他们开会,长的会议是为了让他们理解战略,理解公司的战略意图,大家的认知要一样,这样才能在执行的过程中,动作不变形。
而短一点的会议,则是为了拉齐信息,了解下面的情况。
3.基层
一线的基层管理者和员工直接面对客户,他们更容易知道客户的痛点,知道客户的需求。
因此要培养他们思辨的意识,当发现问题的时候,能主动举手。
很多企业不是没有人才,很多是被埋没了,没有机会。
因此要建立一线的反馈通道,让他们能反馈问题,让信息传达到上面来。
并且还要让能听见炮火的人呼唤炮火,给他们相应的机会和授权。
有反馈的渠道,决策层也能听到下面最真实的声音。而拿到了最有效的信息,也有利于决策层做出正确的决策。
最后总结一下,公司最大的内耗就是信息不对称。如何解决,可以从决策层、中层和基层三个层级,搭建信息畅通的桥梁,来拉齐信息。
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