不会系统思考,再努力都是原地踏步
一、系统思考缺乏症
在当今日益动荡而复杂的时代,我们遇到越来越多复杂的系统性问题。
例如经济危机、环境污染、交通拥堵、军事冲突、全球变暖……然而,不幸的是,我们人类现有的主流思维模式并不擅长应对此类问题。
正如《第五项修炼》作者彼得·圣吉所说:“我们自幼就被教导把问题加以分解,把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价——全然失掉‘整体感’,也不了解自身行动所带来的一连串后果。
于是,当我们想一窥全貌时,便努力重整心中的片段,试图拼凑所有的碎片,但是,正如量子物理学家大卫·鲍姆(David Bohm)所说的,这只是白费力气。”
并且,由于缺乏系统思考,在日常工作中经常会出现以下症状:
1.只见树木,不见森林
现实生活中很多管理者都有系统缺乏症,尽管大家都觉得要有大局观,但实际做起来却经常犯“本位主义”的毛病。
每个人都在斤斤计较自己部门的利益,或者是解决自己的问题,完全不顾自己解决你部门的问题会给其他部门和整个组织的福利带来什么样的一些影响。比如:
销售做不好,就将原因归咎于产品不好;
产品部不愿意“背锅”,就会说“我们的设计是没有问题的,产品不好是生产部门的事儿”;
生产部门就会推脱说“是采购部买的原材料不行”……
推来推去,每个人好像都“没问题”,最后,问题好像只能在公司外部—客户太挑剔、竞争对手在“搞鬼”,或者市场不景气、政府政策限制、大环境不好……
2.只看眼前,不看长远
就像“温水煮青蛙”这则管理寓言故事所讲的那样,人们容易沉浸在自己的“舒适区”中,察觉不到缓慢发生的致命变化信号,最终遭遇灭顶之灾。
尤其是面对缤纷复杂的诸多具体事物挑战,人们往往“目光短浅”,只关注眼前、过去有限时间或未来不远时间的事物,而不了解事物长期的发展态势及其背后的驱动力,并且容易对缓慢发生的微弱信号,即使是“致命性威胁”,也习而不察。
3.只看现象,不看本质
在当今时代,无所不在的移动互联网和社交媒体工具,让每个人似乎动动手指就可以轻松地了解全世界。
但其实我们的思维都停留在事件特别浅层次思考的层面上,完全不知道事件背后的趋势、模式,或者根因。
③ 看不到各个利益相关者与问题的关联及相互影响,容易导致大家“归罪于外”,或相互指责他人是“罪魁祸首”,影响复盘效果。
总的来说,系统思考的本质是整体思考,其中一个基本要求是:条理清晰地梳理复杂关系,确保不遗漏重要实体。
二、从局部思考,走向系统思考
举个例子,老张是某大型集成电路制造公司封装车间的主任,他们为很多客户同时生产多种规格、型号的IC产品,制造流程包括50多个步骤。
现在,老张遇到了一个棘手的问题:由于一些量产问题,A公司某笔订单发生了交货迟延,于是A公司向市场部催货,市场部李经理希望采取措施尽快出货。
该公司同时生产上百个不同规格的IC产品,每个产品都有许多工序,且A公司也有许多不同批次订单的情况下,要找到并加速该笔订单的交货并不容易。
更别说改变计划有可能造成生产线的混乱。
但是,A公司是重要客户,李经理亲自打来电话已经说明了问题。
于是,老张指派了专人跟踪A公司的订单,并调整生产计划,加快进度。经过一番折腾,A公司的订单终于交货了。
好景不长,A公司的那笔订单出货不久,B公司又来催货,希望马上拿到货。于是,故事重新上演了一遍……
结果,催货的公司越来越多,而且是迅速增加。该公司生产线不断中断、调整,导致更多的交货迟延和更多客户抱怨。
其实不只是部门负责人,作为企业家,面对的内外部实体更多且更复杂。
三、思考的罗盘
要想做好工作、完成任务,我们可以使用“思考的罗盘”进行分析,预想、探索各种可能性,从而在工作任务开始之前做到“胸有成竹”“运筹帷幄之中,决胜千里之外”。
在这些指标中,你认为哪一个或几个更为根本或关键?
他们有哪些关键政策或要素、行动会影响到你的工作或议题?
分别会引起什么样的变化?
这些实体又会做出什么样的反应? 采取哪些行动? 继而又造成哪些后果? 它们会对关键指标的变化以及其他实体的核心要素造成什么影响?
整个系统的功能或目标到底是什么? 各个实体的目标是什么?它们和系统整体的功能或目标是否一致? 各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利? 你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能或目标? 为了更好地与系统和谐相处,你应该采取的策略是什么?
在施加的影响和受到的影响两个维度上,我们可以分别评估一下构成工作系统的这些利益相关者,分别采取不同的策略。
四、系统思维,
是一种可以培养的能力
只有充分了解并真正设身处地,才能找到真正重要的原因和结果。
它们只是将决策者个人或团队的经验与思考过程及结果“投射”出来。具体的对策仍需要决策者权衡各方面的相互影响斟酌确定。